Cenas minhas


O processo criativo na escrita de teatro
30/03/2012, 23:06
Filed under: Cenas do teatro

(Artigo publicado na revista Drama, n.º 4, Março de 2012)

Uma peça de teatro, surge de uma ideia. Muitas gente diz-me frequentemente perante alguma situação mais caricata ou estranha: “Devias escrever uma peça sobre isto”. E todos os textos que escrevi para teatro partiram da realidade e de acontecimento concretos que me marcaram profundamente. Quando isso acontece e quando realmente começo a sentir vontade de escrever uma peça sobre o assunto, mergulho no tema e tento recolher o máximo de informação possível para perceber a situação e que tipo de história poderá debruçar-se sobre essa situação. É uma fase complicada, porque estou a pensar num tema e muitas vezes penso no tema em abstracto. É nesta altura que habitualmente me surgem algumas ideias, começam a aparecer as personagens e a missão destas e finalmente a história final. Só depois disto é que começa o processo de escrita.

O processo criativo na escrita de teatro é muito semelhante ao usado noutras artes e segue basicamente os 4 passos: preparação, incubação, iluminação e verificação. No entanto, no caso da escrita de teatro, quando chegamos ao momento da verificação voltamos novamente atrás, porque para fazermos avançar a história é necessário criar cenas dialogadas e em cada uma dessas cenas temos de ter claro de que forma a acção das personagens os leva ao desenlace final. E aqui é que começam as dificuldades, porque para cada cena, e por vezes para cada diálogo, é necessário passar por estas 4 fases, tendo sempre a atenção de conjugar vários elementos: a acção dramática, tempo, espaço, texto e intenção. E isto tem de ser pensado para cada uma das personagens a cada minuto da peça.

É nesta fase que as coisas se tornam mais complicadas e que é necessária entrar uma grande aliada no processo criativo na escrita de teatro: a disciplina e a organização do trabalho são fundamentais nesta fase, porque é muito fácil cair na tentação de partir para uma ideia que nos parece melhor, e muito menos complicada. Não é verdade. É uma armadilha colocada pelo nosso cérebro, que começa a bloquear perante as situações mais complicadas. Palavras como resistência e persistências são fundamentais nesta fase, porque muitos textos em todo o mundo ficam muitas vezes na gaveta por causa desta repetição constante do processo criativo.

Como se consegue ultrapassar este problema?
Em primeiro lugar temos de ver se é um problema de história ou se é um problema de diálogo. Se estivermos com um bloqueio na história, teremos de voltar novamente à fase da incubação. No entanto existem alguns exercícios que podem ajudar a vermos a história com maior clareza. O exercício que faço com maior frequência é interrogar as minhas personagens. Mas mesmo usando esta técnica podemos ser criativos. Dependendo da minha relação com as personagens assumo diferentes papéis quando estou a interrogar. Posso ser o terapeuta, o polícia, o médico, o padre… Um exercício interessante é interrogar a mesma personagens assumindo papéis diferentes. As respostas serão naturalmente diversas e quase de certeza que no final deste exercício terei a história muito mais clara.

No meu caso, muitas vezes o problema está no diálogo. Trabalhar o subtexto é das coisas que acho mais difícil de fazer. Ao longo do tempo também fui desenvolvendo uma técnica que tem acabado por dar bons resultados e que consiste em escrever o mesmo diálogo três vezes. Dá mais trabalho, mas gosto mais da solução final. Na primeira vez escrevo o que a personagem diz, e imprimo. Na segunda vez, escrevo o que a personagem sente e quer dizer. Mais uma vez imprimo e guardo. Quando vou escrever a terceira vez, leio o que escrevi das duas vezes anteriores e escrevo finalmente o que a personagem vai dizer. É muito importante escrever e verbalizar o que a personagem sente; mesmo que enquanto autores saibamos o que é, nem sempre está claro que palavras usa, e como as usa, e o que faz enquanto usa essas palavras. Escrever essa cena ajuda a clarificar quem é aquela pessoa e o que a move.

É claro que há o risco, e muitas vezes acontece, de ao mudar determinada cena ou diálogo, isso ter um impacto em toda a acção dramática. Isso é normal, e significa que o processo tem de voltar atrás e começar de novo. Voltar atrás não deve, no entanto, ser visto como um retrocesso na escrita. Antes pelo contrário. Sempre que se volta atrás porque se descobriu um facto novo numa personagem, ou na história, significa que vamos fazer avançar o texto com um maior conhecimento da nossa peça.

O processo criativo na escrita de cena é mais complicado do que noutras artes. É que em teatro ou em cinema estamos a lidar com pessoas reais, ou que podem ser reais. E o autor, tem de conviver com todas essas pessoas dentro de si, inventar passados, criar situações, descobrir os sonhos e as angustias dessas personagens, definir a forma como falam, como se mexem, como se movem. E tem de saber em todos os momentos que sentimentos têm e como se expressam, mostrando-o na acção e sugerindo-o nas palavras. É um processo extremamente difícil e complexo, que requer criatividade, mas acima de tudo muita persistência e dedicação. E requer que estejamos muito atentos à realidade, porque se olharmos com cuidado, a maior parte das soluções para os nossos problemas de ficção estão lá: nas personagens reais que levamos empresadas para protagonizarem os dramas e as comédias que escrevemos para os palcos.



Falar em público, que medo!
20/03/2012, 22:56
Filed under: Cenas do trabalho

Sabia que falar em público está no Top 10 dos medos e fobias mais frequentes em todo o mundo? E esse é o seu caso? Então fique a saber que se trata de uma manifestação de fobia social que afecta milhões de pessoas em todo o mundo. Em casos extremos, a fobia manifesta-se não apenas nas situações em que tem de falar perante uma plateia, mas também em todo o tipo de actividades que se relacionem com a exposição, como por exemplo comer em frente a outras pessoas.

 

Falar em Público pode ser mesmo assustador. O problema é que quando estamos perante uma plateia, em vez que tentarmos simplificar e relativizar, começamos a multiplicar as coisas. Todas aquelas cadeiras se transformam em cabeças. Nessas cabeças aparecem cérebros julgadores, cada um com dois olhos e dois ouvidos, preparados para nos atacarem com todo o tipo de considerações desagradáveis sobre a nossa apresentação, as nossas ideias e a nossa postura. Em frente a uma plateia de 50 pessoas, não conseguimos ver 50 pessoas, mas 50 cabeças, mais 50 caras, mais 100 olhos, mais 100 ouvidos, 50 bocas e milhares de expressões faciais, que parecem todas estar a mostrar desagrado, dúvida, aborrecimento. Já pensaram numa personagem que pode ter todas estas características? É verdade, as plateias são verdadeiros monstros aterradores.

 

Mas, como todos os monstros, as plateias têm um lado bom. Se conseguirmos chegar até ele, conseguimos também dominar esse monstro, a colocá-lo do nosso lado. E esse é o segredo dos grandes apresentadores. Desengane-se se pensa que todos os excelentes oradores nasceram com o dom da palavra e com uma capacidade inata de seduzirem todos os tipos de plateia. A percentagem de excelentes comunicadores inatos é muito reduzida. Daí que uma grande parte dos oradores que conhece, que têm a habilidade de influenciar pessoas, seduzir multidões e inspirar grupos, tenham em alguma parte da sua vida aprendido a lidar com o monstro que os atormentava. Fazê-lo não é difícil, mas exige muita disciplina e dedicação, e treino constante.

 

As técnicas de comunicação em grupo são simples, fáceis de aprender e de aplicar. O segredo é conseguir encontrar o seu estilo como comunicador. Todos nós somos diferentes e muitas vezes o erro está em tentar imitar determinado estilo que nada tem a ver com o nosso próprio estilo de comunicação. Quando isso acontece, por muito que nos esforcemos a preparar, a nossa apresentação irá soar a falso, e não conseguiremos ser tão autênticos. Há ali alguma coisa que fará com que a plateia, de alguma forma, fique desconfiada.

 

Depois de conhecer o seu estilo como apresentador, prepare-se. Seguir à risca um bom processo de preparação de uma apresentação é fundamental. Para isso, conheça em primeiro lugar a sua plateia, saiba o que quer, o que a inspira, o que é que essa plateia pode ganhar ao estar a ouvi-lo durante meia hora? Se souber responder a estas questões estará mais preparado para falar ao coração da sua plateia. E, no fundo, todos os monstros têm um coração, até mesmo as plateias mais difíceis.

 



A batalha diária da liderança
05/03/2012, 22:54
Filed under: Cenas do trabalho

A estratégia é um dos instrumentos mais importantes de qualquer batalha. Não é de estranhar que os exércitos e os governos em guerra invistam uma boa parte dos seus orçamentos em recursos materiais e humanos que lhes permitam definir a estratégia vencedora. Ao longo da história,  muitas batalhas forma ganhas não pela superioridade dos exércitos, ou pela força dos homens, mas pela astúcia dos seus generais e pela preparação e alinhamento dos seus homens face a um objectivo: ganhar.

Nas organizações, a política deve ser a mesma. Não é possível ser um vencedor se não houver uma estratégia definida e uma união das pessoas para a executarem. Cabe então aos líderes definirem qual a estratégia para a sua empresa, para o seu departamento, para a sua equipa. Com uma boa estratégia, bem orientada, fundamentada e comunicada a todos os colaboradores, o líder tem tudo para conseguir ganhar a batalha. Cabe-lhe depois manter-se nesse rumo, incentivar e motivar as tropas, e avançar no seu plano, fazendo os ajustes necessários para atingir os resultados pretendidos.

No entanto, definir uma estratégia não é tão simples quanto neste artigo parece ser. Uma boa estratégia militar tem necessariamente na sua base, bons serviços de inteligência. Traduzindo para uma linguagem mais empresarial: informação. No momento da definição da estratégia o líder tem de reunir toda a informação possível sobre os seus adversários: quais os seus objectivos, que tipo de instrumentos usam, que tácticas empregam para conquistar o mercado, quais os seus recursos humanos, qual o seu historial de inovação, etc. Quanto mais informação tivermos sobre os nosso adversário, mais eficaz será a nossa estratégia, uma vez que vamos colocar batalhões específicos, combatendo de igual para igual, em todas as frentes.

Outro factor fundamental para uma boa implementação da estratégia, tem a ver com a mobilização das tropas. É fundamental que o líder explique de forma clara a todos os colaboradores qual vai ser a estratégia e como vão conseguir ganhar aos seus adversários. O líder deve fazê-lo de forma a entusiasmar os colaboradores, para que acreditem no plano definido. Colaboradores motivados batalham pela estratégia definida e, tal como na guerra, estão dispostos a lutar pela causa e a dar o seu melhor para ganhar a guerra.

Nenhuma batalha se vence sem uma boa estratégia. E se no plano militar isto é uma prática real, e muito tempo é dedicado á definição da estratégia, no plano empresarial muitas vezes é descurado e os líderes remetem a definição da estratégia para os níveis mais altos na hierarquia; a estratégia é vista como algo que deve preocupar os administradores e os directores. Nada mais errado. Cada líder, cada pessoa, deve ter uma estratégia de crescimento e evolução para a sua equipa e não apenas um objectivo. Desde que haja objectivo definido, tem de haver uma estratégia para o atingir, ainda que esta tenha de ser ajustada algumas vezes. Só desta forma, o líder consegue ganhar a guerra e atingir os objectivos.




Os seus clientes reclamam?
29/02/2012, 1:08
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[Artigo publicado na revista “Distribuição Hoje”, Fevereiro de 2012]

Hoje começo este artigo a falar sobre mim. Estou convencida de que sou a cliente de sonho de qualquer empresa. Pelo menos gosto de pensar que sim: sou educada, simpática, cordial, sou indecisa relativamente ao que vou comprar, por isso mais facilmente influenciável, não demoro a tomar decisões, e não me importo de pagar mais caro, se isso representar qualidade do produto e do serviço. Se eu fosse fácil de identificar, acredito que quando me vissem entrar nas lojas, todos os gerentes segredariam aos colaboradores – “vai, este é o tipo de cliente que interessa”. E seria muito bem tratada por toda a gente, porque estava catalogada como a cliente a quem convém agradar, pois gera negócio.

Mas habitualmente, sobretudo na distribuição e retalho, os clientes não andam identificados e é difícil distinguir quais são os que interessam dos outros. Mas agora surge a questão: há algum tipo de cliente que não interesse? A resposta é negativa, como é óbvio. Mas como eu quero continuar a sentir-me especial até ao fim do artigo, vou debruçar-me sobre um tipo muito específico de clientes a quem se deve dar especial atenção. Essa subespécie é o cliente que reclama. E eu sou um deles.

Tenho um longo historial com reclamações. Sei que sou uma cliente fácil, mas também não gosto de me sentir defraudada. E quando sinto que isso acontece, um fenómeno qualquer apodera-se de mim, e viro uma verdadeira guerreira: eu sozinha contra uma máquina de colaboradores, supervisores, gerentes, advogados de uma empresa nacional ou multinacional. Quanto maior for a dimensão do meu opositor, mais motivada me sinto para reclamar. Ajuda muito o facto de no meu historial de reclamações ter tido sucesso na resolução da maior parte das mesmas.

Deixando de parte do tom de brincadeira, vamos centrar-nos numa questão fundamental que tem a ver com a satisfação do cliente. A minha taxa de sucesso nas reclamações deve-se sobretudo a dois fatores: o primeiro é a vantagem inequívoca de dominar as técnicas de gestão de reclamações. Aliás, somos nós na IFE, e em muitas outras consultoras, que as ensinamos às empresas; em segundo lugar, como domino essas técnicas encaro a reclamação como um jogo, e não me deixo desgastar pelos processos intermináveis do meu oponente e insisto até ver resolvida a minha reclamação. Mas isto dá muito trabalho, perdem-se muitas horas, dias, e as pessoas mais nervosas, podem mesmo perder anos de vida.

Em muitos casos, reclamar é uma guerra composta por muitas batalhas. Por isso, a maior parte dos clientes não reclama. Em vez disso, grande parte das vezes, decide abandonar o fornecedor, e faz algo bem mais prejudicial à marca do que os meus telefonemas assertivos: faz publicidade negativa.

O cliente que reclama é um dos tipos de cliente mais importantes para a organização. É aquele que identifica uma oportunidade de melhoria no seu fornecedor e está disposto a perder parte do seu tempo para lhe dizer isso. A única coisa que ele quer em troca, é uma justa reparação de algo que lhe foi prometido com a relação com aquela marca e que não foi cumprido pela mesma.

O grande problema é que muito poucas pessoas estão dispostas a reclamar. Em primeiro lugar porque sabem que vai dar muito trabalho, vão perder o seu tempo e vão desgastar-se a explicar uma e outra e outra vez o que aconteceu. Em segundo lugar, as pessoas não gostam de sentir-se postas em causa e reclamar contra uma empresa de grande dimensão faz com que isso aconteça. E claro, há sempre as histórias de reclamações que não foram bem-sucedidas, porque as empresas, e sobretudo os seus colaboradores, ainda não entenderam que as reclamações ajudam a melhorar o serviço, e que o serviço ajuda a melhorar os resultados.

Ainda espero o dia em que uma empresa tenha a coragem de oferecer um curso aos seus clientes “Venha aprender a reclamar connosco!” ensinando-lhes tudo o que devem fazer caso não estejam satisfeitos. Estou convencida de que seria um sucesso. Enquanto isso não acontece, a minha sugestão é que treinem os vossos colaboradores para estarem mais atentos a essa subespécie de clientes, que está disposta a reclamar para melhorar o vosso serviço. Eles não são histéricos, nem chatos, nem antipáticos. Antes pelo contrário, são amigos e interessados, são clientes que interessam. A única coisa que querem é ser ouvidos com atenção.



Regresso (Conto)
25/02/2012, 2:44
Filed under: Cenas críticas

(Prémio Literário Descobrir Vizela, 2003)

Cheguei numa madrugada de Primavera. As folhas começavam a despontar, ainda trémulas, de um verde intenso. Logo me fizeram recordar os tempos de escola, em S. Paio, quando voltava das férias da Páscoa e os carvalhos pareciam renascer da melancolia do Inverno chuvoso do Minho. Cheguei de madrugada com uma sensação estranha; um nó no estômago, um aperto na alma, o coração que bate sem ritmo certo, ansioso e assustado, sem saber se aquelas folhas verdes eram ainda as mesmas que me faziam sair a correr da sala de aula, quando o Senhor Bernardino corria a escola com a sineta a anunciar o intervalo.

(…)

Começaram a chegar as camionetas com as mulheres das fábricas. Ficaram mais acima, agora não vêm até à praça como faziam antigamente. As mulheres descem apressadas, apertando as carteiras debaixo do braço. Falam alto e riem com prazer apesar de ser manhã, apesar de terem acordado cedo para estender a roupa, apesar de terem dado o pequeno-almoço aos filhos ainda pequenos. As mulheres da minha vila são como todas as mulheres do mundo, valentes, corajosas e trabalhadoras (ou trabalhadeiras, como se diz por cá); agora que as vejo à distância do mundo exterior acho-as mais bonitas, mais airosas e mais alegres.

(…)

Ando pelas ruas, agora cheias de gente, muita gente nova, demasiada gente nova, gente que nunca vi, gente da qual não sei o nome como sabia quando saí. De onde vieram? O que fazem na minha terra? Talvez tivessem vindo de longe e tal como o meu avô e se tivessem apaixonado pela vila que eu nunca deixei de amar. Talvez tenham encontrado nas águas quentes o calor que lhes faltava nas grandes cidades, ou o movimento que não sentiam nas aldeias pequenas. Talvez…
Nem tudo mudou. As lojas são as mesmas, mais modernas, mais aprumadas. As pastelarias e cafés continuam a ser o ponto de encontro dos homens que discutem a política e o futebol como questões da mais vital importância. Reconheço algumas caras, estão mais velhos. O fervor com que falam parece o mesmo. Esta é a vida deles.

(…)

Tenho dois ou três quilómetros pela frente. São a última parte do troço da minha caminhada… são a parte mais bonita! Estou feliz por regressar. Regressei na hora certa. Afinal, como dizem os provérbios antigos, que ouvi por várias vezes e em várias línguas: o regresso é sempre a melhor parte da viagem; Afinal, as folhas verdes e trémulas dos carvalhos ainda são as mesmas da minha infância.

2003 – Regresso

(Este é um texto já antigo, que tinha eu perdido, e que consegui recuperar este fim de semana. É um conto sobre Vizela, a minha terra. Com ele ganhei, em 2003, a primeira edição do Prémio Literário Descobrir Vizela, e apesar de ser uma história fictícia, mostra Vizela como eu a vejo de cada vez que regresso.)



A batalha diária da liderança
21/02/2012, 23:53
Filed under: Cenas do trabalho

A estratégia é um dos instrumentos mais importantes de qualquer batalha. Não é de estranhar que os exércitos e os governos em guerra invistam uma boa parte dos seus orçamentos em recursos materiais e humanos que lhes permitam definir a estratégia vencedora. Ao longo da história,  muitas batalhas forma ganhas não pela superioridade dos exércitos, ou pela força dos homens, mas pela astúcia dos seus generais e pela preparação e alinhamento dos seus homens face a um objectivo: ganhar.

Nas organizações, a política deve ser a mesma. Não é possível ser um vencedor se não houver uma estratégia definida e uma união das pessoas para a executarem. Cabe então aos líderes definirem qual a estratégia para a sua empresa, para o seu departamento, para a sua equipa. Com uma boa estratégia, bem orientada, fundamentada e comunicada a todos os colaboradores, o líder tem tudo para conseguir ganhar a batalha. Cabe-lhe depois manter-se nesse rumo, incentivar e motivar as tropas, e avançar no seu plano, fazendo os ajustes necessários para atingir os resultados pretendidos.

No entanto, definir uma estratégia não é tão simples quanto neste artigo parece ser. Uma boa estratégia militar tem necessariamente na sua base, bons serviços de inteligência. Traduzindo para uma linguagem mais empresarial: informação. No momento da definição da estratégia o líder tem de reunir toda a informação possível sobre os seus adversários: quais os seus objectivos, que tipo de instrumentos usam, que tácticas empregam para conquistar o mercado, quais os seus recursos humanos, qual o seu historial de inovação, etc. Quanto mais informação tivermos sobre os nosso adversário, mais eficaz será a nossa estratégia, uma vez que vamos colocar batalhões específicos, combatendo de igual para igual, em todas as frentes.

Outro factor fundamental para uma boa implementação da estratégia, tem a ver com a mobilização das tropas. É fundamental que o líder explique de forma clara a todos os colaboradores qual vai ser a estratégia e como vão conseguir ganhar aos seus adversários. O líder deve fazê-lo de forma a entusiasmar os colaboradores, para que acreditem no plano definido. Colaboradores motivados batalham pela estratégia definida e, tal como na guerra, estão dispostos a lutar pela causa e a dar o seu melhor para ganhar a guerra.

Nenhuma batalha se vence sem uma boa estratégia. E se no plano militar isto é uma prática real, e muito tempo é dedicado á definição da estratégia, no plano empresarial muitas vezes é descurado e os líderes remetem a definição da estratégia para os níveis mais altos na hierarquia; a estratégia é vista como algo que deve preocupar os administradores e os directores. Nada mais errado. Cada líder, cada pessoa, deve ter uma estratégia de crescimento e evolução para a sua equipa e não apenas um objectivo. Desde que haja objectivo definido, tem de haver uma estratégia para o atingir, ainda que esta tenha de ser ajustada algumas vezes. Só desta forma, o líder consegue ganhar a guerra e atingir os objectivos.



O coach
11/02/2012, 2:04
Filed under: Cenas do teatro

O Coach é um retrato contundente de um homem comum, no gabinete do psicólogo, tentando resolver os seus problemas no trabalho, em casa e na sua cabeça, que ele próprio não entende. Ao longo deste texto curto, ficamos a conhecer este homem, a sua relação com os colegas na multinacional onde trabalha, a forma estranha como lida com a família e a exploração de que é alvo por parte de um pai manipulador e ganancioso. Ficamos também a conhecer o seu mais recente problema: o coach, uma pessoa que a empresa lhe impôs para ele resolver os seus problemas de produtividade.

O Coach foi escrito em 2011 para a Mostra Anula de Dramaturgia, do Festival Fazer a Festa. O tema da mostra era Portugal actual e este é o retrato mordaz de um país de meia idade, com problemas de peso, que não sabe bem como resolver os seus problemas existenciais.